Бизнес-план продаж: 5 видов, 2 этапа составления

7 советов по улучшению планирования продаж

Для лучшего планирования возьмите на вооружение такие рекомендации:

1. Объедините составление разных видов планов продаж с данными о финансах и операциях. Это полезно для прогноза продаж и планирования бюджета одновременно. А также для видения перспектив направления деятельности и производственных процессов предприятия.

2. Обучите персонал тайм-менеджменту, чтобы они планировали свое время наиболее эффективно.

3. Попытайтесь определить и записать все препятствия и проблемы, которые могут возникнуть на пути к цели. Также вспомните и запишите уже возникавшие раньше трудности. Попробуйте спрогнозировать форс-мажоры и действия конкурентов. На основании всего этого можно будет как-то заранее подстраховаться, по ходу корректируя план.

Сергей Азимов убойные фишки в продажах!

4. Применяйте средства для успешного менеджмента. Почитайте о них в книге Радомило Лукича «Управление отделом продаж».

5. При планировании используйте электронный маркетинг, удобные программы и информацию из Интернета.

6. Используйте технику S.M.A.R.T. Это несложная техника. Рассмотрим критерии, которые зашифрованы в каждой букве данной аббревиатуры:

  • S – specific, то есть конкретика. Нужно знать, конкретно каких целей и в какие сроки вы собираетесь достичь. Действует правило: одна цель — один результат. Если при постановке цели становится ясно, что требуется достичь нескольких результатов, то цель необходимо разбить на несколько. Например: выйти на доход 4 000 000 рублей в месяц к концу года.
  • M – measurable, то есть измеримость. Цель должна быть измеримой, то есть во время ее постановки необходимо определить критерии для измерения процесса выполнения. Пример: менеджеру Петрову необходимо увеличить конверсию входящих заявок в реальные сделки на 10 %.
  • А – attainable, то есть возможность достижения. Цель должна быть реальной для достижения. Нельзя требовать от персонала компании непосильных действий. Ведь в таком случае вероятность выполнения цели будет нулевой. Например, увеличить прибыль компании к 1 марта 2021 года на 20 % за счет нативной рекламы.
  • R – relevant, то есть уместность. Здесь рассматривается, смогут ли запланированные действия привести к цели либо их нужно доработать, что-то убрать, что-то добавить. То есть насколько цель является адекватной, уместной. Например, сотрудника одного отдела перевести в другой, если возникла такая необходимость.
  • T – time-bound, временное ограничение. Определите срок, когда цель должна быть достигнута. Контроль сроков выполнения промежуточных этапов позволит сделать все вовремя. К примеру, необходимо увеличить объем продаж на 15 % к определенному сроку, но сделать это не резко, а постепенно, увеличивая ежемесячно на 3 %.

7. Дополнительно можно использовать метод знаменитого миллиардера Брайана Трейси. Главная мысль, которая отражена в его книгах, это то, что необходимо ставить перед собой цели на 1, 3, 5, 10 лет вперед. И задавать себе вопрос, что необходимо сделать сегодня, чтобы все эти задачи претворить в жизнь в этом году? Следуя этому методу, можно десятилетних целей достичь за пять лет, а трехлетних за год.

Исходя из всего этого, можно сделать вывод, что планирование занимает важное место в продвижении любого бизнеса. Если вы хотите иметь контроль над текущей и будущей деятельностью компании, а также чтобы бизнес процветал, то стоит выбрать один из видов плана продаж или их совокупность и постоянно развиваться, идти дальше и выше.. Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно

Проведем аудит Вашего отдела продаж по 24 пунктам и дадим четкий план по увеличению прибыли!

Зачем нужен план продаж

Помимо повышения общей эффективности деятельности предприятия, планирование продаж решает серьезные вопросы благополучия всей организации в целом.

Как вести книгу продаж?

Прогнозирование будущих продаж – это основа всей расчетной деятельности на предприятии. На основании плана продаж составляются и другие прогнозы и расчеты:

  • планирование выпуска продукции;
  • план закупки сырья;
  • установление кадровой политики;
  • рекламное планирование и др.

Как вести книгу продаж при экспорте?

Таким образом, планирование продаж – это краеугольный камень всей планировочной деятельности компании. Оно позволяет ставить ближние цели для развития бизнеса, которые и определяют направление приложения усилий.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Существует выражение: «Карта – это не территория». План – это не реальный объем продаж

Элемент риска, случайные факторы, непредсказуемость рынка никто не отменял. Тем не менее планирование устанавливает «планки», то есть рубежи, к которым стремится развитие организации, расширяя свои возможности и ресурсы.

Составляем текущий план на 12 месяцев

Перед формированием финансового плана вам придется рассчитать такие показатели бизнеса, как:

  • закупочную и рыночную стоимость вашей продукции;
  • процентную долю ваших услуг/товаров на общем рынке;
  • среднюю стоимость, по которой вы продаете продукт;
  • среднюю маржу на одну товарную единицу;

Рассмотрим, как рассчитать план продаж на год на примере компании, продающей женские браслеты. Цена закупки одного браслета – 350 рублей, рыночная цена – 600, фирма продает товар по 500 рублей за одно изделие.

Для планирования продаж на 2018 год посчитаем статистику прибыли по месяцам за 2017 и 2016 годы с учетом сезонности. Самое оптимальное время для начала планирования – ноябрь либо декабрь.

2016 год

Ср. число продаж за месяц

Дек. Янв.

Фев.

Март

Апр.

Май

Июнь

Июль

Авг.

Сент.

Окт.

Нояб.

Итого

Число продаж

17

20 15

30

10

14

17

20

15

12

16

20

18

207

Сумма продаж

8500 р. за месяц

8500

7500

15000

5000

7000

8500

10000

7500

6000

8000

10000

9000

102000р.

Коэфф. сез.

———

1%

0.9%

1.7%

0.6%

0.8%

1%

1.18%

0.9%

0.7%

0.9%

1.18%

1.06%

———-

2017 год

Ср. число продаж за месяц

Дек.

Янв.

Фев.

Март

Апр.

Май

Июнь

Июль

Авг.

Сент.

Нояб.

Дек.

Итого

Число продаж

30

30

40

20

15

26

50

40

45

30

25

11

27

359

Сумма продаж

14958р.

15000

20000

10000

7500

13000

25000

20000

22500

10000

12500

5500

13500

179500р.

Коэфф.

сез.

———-

1%

1.38%

0.67%

0.5%

0.8%

1.67%

1.33%

1.5%

1%

0.8%

0.37%

0.9%

———-

Для вычисления средней продажи в месяц поделите итоговую сумму дохода за год на 12 месяцев. Коэффициент сезонности — результат деления суммы месячной выручки и суммы средней продажи за месяц.

Теперь определим рост продаж в компании за период с 2016 по 2017 годы: умножим общее число продаж за 2 года, вычтем 1 и умножим результат на 100:

((30/17)-1)*100=76,5%. Таким образом, в 2017 году магазин продал на 152 браслета больше, чем в 2016. Продажи выросли более чем на 70%.

Теперь вычислим средний показатель сезонности продаж в компании по конкретным месяцам: сложим коэффициенты из 2 таблиц по каждому месяцу и разделим итог на 2, например:1% (декабрь 2016) + 1% (декабрь 2017)/2= 1% — средний показатель сезонности.

В результате расчетов вы получите такую табличку:

Дек.

Янв.

Фев.

Март

Апр.

Май

Июнь

Июль

Авг.

Сент.

Окт.

Нояб.

1%

1.14%

1.16%

0.5%

0.8%

1.3%

2.5%

1.2%

0.5%

0.8%

0.8%

1%

Теперь вернемся к нашим показателям, без которых мы не сможем распланировать прибыль на 2018 год – марже, доле рынка и себестоимости товара.

  1. Допустим, что общая доля рынка продажи браслетов в 2017 году составила 600000р. Какое место занимает компания на рынке: возьмем общую прибыль за 2017 год, разделим ее на 600000 и *100: 179 00/600000*100=30%.
  2. Средняя стоимость товара в магазине: 14 958р./30 покупок=498 (500р.).
  3. Средняя маржа на единицу товара: делим среднюю стоимость 1 товарной единицы на цену закупки, – 1 и *100=42,8%.
  4. Считаем среднюю себестоимость 1 браслета. Представим, что фирма покупает 40 браслетов в месяц по 350р. – расходы составляют 14000р.

Разделим месячные затраты на среднее число продаж в месяц и прибавим цену закупки: 350+(14000/30)=816р.

Мы подошли к точке безопасности. Это показатель, определяющий, сколько товаров мы должны продавать в 2018 году, чтобы не потерпеть крах. Делим затраты в месяц на среднюю маржу: 14000/42,8=327.

В 2018 году компания должна заработать не меньше 163000р. (327 браслетов*500р.), а месячная прибыль должна составлять не менее 13625р. (163000/12).

По какой формуле рассчитать план продаж на месяц? Перемножим месячную прибыль (13625р.) с коэффициентами сезонности по месяцам и получим сумму выручки на каждый месяц 2018 года:

2018 год

Дек.

Янв.

Фев.

Март

Апр.

Май

Июнь

Июль

Авг.

Сент.

Окт.

Нояб.

Планируемая выручка по месяцам

13625

15532

15805

6812

10900

17712

34062

16350

6812

10900

10900

13625

Правильное составление плана продаж

Цели компании должны соответствовать реальным возможностям фирмы. Прошлые и будущие задачи не всегда применимы к действительности. Текущее состояние рынка, ресурсы и условия работы оказывают влияние на планирование продаж компании.

Ключевые показатели при постановке задач:

  • какую долю рынка вы планируете занять;
  • присутствие в регионе и доля регионального рынка;
  • размер доходов и прибыли.

Более мелкие цели:

  • размер прибыли по конкретным клиентам и продуктам;
  • увеличение проникновения на рынок, выраженное в доле в клиентах (пенетрация);
  • планы по лидогенерации из разных источников;
  • максимальная доля потерянных покупателей;
  • допустимые параметры по невозврату дебиторской задолженности.

Для составления плана необходимо выяснить:

  • какие и сколько каналов продаж у компании. В разных направлениях (онлайн-розница, офлайн-розница, дистрибьюторы, B2B, по франшизе) процесс реализации товара происходит неодинаково и планы тоже разные;
  • внутри каждого канала выделяют типы продаж (разово, проектно);
  • как приходят клиенты: через входящую или исходящую воронку продаж;
  • фирма работает с новыми покупателями или существует наработанная база клиентов.

Когда проведен детальный анализ компании, составляется план по каждому направлению продаж. Внутри канала определяют задачи по новым и текущим клиентам. Если используется входящий трафик для воронки продаж, ставятся цели по маркетингу. Когда используют исходящий трафик при построении воронки продаж, обозначают задачи для телемаркетинга.

Все задачи должны быть определены по менеджерам и по периодам (месяц, день). Если у компании есть представительства в регионах, то для каждого ставят индивидуальные цели. Каждый отдельный показатель из плана имеет своего конкретного исполнителя. Контролировать выполнение плана продаж следует ежедневно, чтобы вовремя исправлять и корректировать недоработки.

Выбор целей плана развития отдела продаж

Зачастую владельцы бизнеса не задумываются над тем, как правильно организовать работу отдела продаж. Они искренне полагают, что ничего сложного в этом процессе нет. Достаточно просто нанять несколько сотрудников, выделить им кабинет для работы, обеспечить каждого компьютером или ноутбуком и телефоном. Все. Пусть работают.

Неожиданностью для них становится неэффективность такого отдела. Если продукт не продает себя сам, то компания начинает испытывать дефицит клиентов.

А если и продает, то владелец, ощущая свою правоту, не предпринимает никаких действий для дальнейшего развития отдела. Сотрудники работают, что еще надо?

Понимание приходит лишь в тот момент, когда появляется более сильный и дальновидный конкурент и бизнес начинает чахнуть. Тогда-то предприниматель и задумывается о необходимости построения системы продаж. Увы, для некоторых осознание этого факта наступает слишком поздно.

Какова же цель формирования эффективного отдела продаж? Без ответа на этот вопрос владелец бизнеса не сможет грамотно организовать работу этого подразделения.

Прежде всего необходимо определить желаемый результат и в соответствии с этим выбрать варианты его достижения.

Небольшие фирмы могут просто обозначить величину прибыли, которую они хотят получить за конкретный период. Однако если компания ставит перед собой более амбициозные цели (например, занять лидирующее положение на рынке), то ей необходимо будет приложить чуть больше усилий для их достижения.

Цели бывают нескольких видов:

1. Стратегическая

Она ставится на достаточно длительный срок. Это может быть и пять лет, и пятьдесят. Она определяет, как будет выглядеть компания по истечении этого периода, каких высот она достигнет.

Стратегическая цель развития отдела продаж должна соответствовать общей стратегии фирмы, дополнять ее.

Приведем пример. Руководство фирмы приняло решение, что через пять лет их компания должна иметь 30 представительств в различных городах России, и определило их географическое расположение.

Следующим шагом должна стать разработка целей для каждого отдельного представительства (исходя из специфики их будущей работы и местоположения).

Результатом планирования станет таблица, в которой будут отражены все поставленные цели и сроки их достижения.

2. Финансовая (план продаж)

Постановка этой цели, как правило, не вызывает затруднений. Фактически это планирование будущих продаж.

Чтобы правильно сформулировать цель, достаточно ответить на два несложных вопроса:

  • Какой результат мы хотим получить от создания отдела продаж через N лет?
  • По каким критериям мы сможем определить, что результат достигнут?

Другими словами, план должен содержать конкретные показатели (число клиентов, количество сделок, объем проданной продукции и т. д.). Величина отдельного параметра в конкретный период – это и есть цель, к которой должны стремиться сотрудники отдела продаж. И чем она яснее, тем больше вероятность ее достижения.

Работники будут выстраивать свою деятельность исходя из того, какое количество сделок им необходимо закрыть в текущем месяце (квартале, году), какой объем продукции нужно реализовать в аналогичный период и т. д.

Не стоит откладывать планирование на потом. Этим грешат многие начинающие предприниматели.

Необходимо сразу «идти в бой», тогда отдел продаж будет функционировать именно так, как это требуется владельцу.

Итогом составления финансового плана развития отдела продаж станет создание таблицы и внесение в нее тех показателей, которые должны быть достигнуты работниками отдела в краткосрочной перспективе.

3. Цель сотрудника

Такая цель устанавливается для каждого отдельного работника.

Временные рамки самые различные – от одного дня до одного года. Их определение зависит от объемов работ, количества заказов и клиентов и т. д.

Целесообразно использовать метод декомпозиции для выявления результатов сотрудника по достижению поставленных индивидуальных целей.

Он подразумевает разбиение одного большого результата не несколько маленьких, что позволяет более наглядно продемонстрировать оставшееся к выполнению количество действий (показателей).

По итогам планирования создается таблица, в которую заносятся все личные цели работника.

Каждая последующая цель вытекает из предыдущей. Это должно быть учтено при установлении сроков реализации запланированных мероприятий.

Универсальный отчет «[П]: Дебиторка & Кредиторка» [УТ, УПП, КА] Промо

Уникальные возможности Универсального отчета !

Готовое решение по постановке управленческого учета дебиторской и кредиторской задолженности:

— отсроченная и просроченная задолженность;
— платежный календарь (поставщики и покупатели);
— структура задолженности по интервалам;
— структура задолженности по срокам.

В настоящее время достаточно распространенной формой отгрузки товаров является отсрочка оплаты. Компания получает отсрочку оплаты от поставщика и предоставляет отсрочку покупателям. Таким образом у компании возникает необходимость организовать учет отсроченной кредиторской и дебиторской задолженностей. Типовые конфигурации 1С: ПРЕДПРИЯТИЕ 8 предоставляют возможность вести такой учет только при условии, что в договоре контрагента установлено «Вести по документам расчетов с контрагентами». Такая детализация ведения взаиморасчетов удобна далеко не всем компаниям.

Не забываем «плюсовать» и писать комментарии 🙂

5 стартмани

Отчеты в Декалитрах (ДАЛ) для 1С: Розница 2.2.4 — 2.3.7: Продажи, Поступления, Анализ движения номенклатуры. Движение по документам ЕГАИС

На данный момент в конфигурации 1С:Розница 2.2 есть один большой минус — это наличие реквизита в Номенклатуре «ОбъемДАЛ», а собственно, отсутствие отчетов с его использованием! Как всегда, находятся маленькие магазинчики, продающие алкогольную продукцию, и сопровождающиеся какой-либо бухгалтерской компанией, соответственно ни о каком обмене с бухгалтерией у них и речи идти не может, а бухгалтеру все-таки хочется упростить себе жизнь и не высчитывать декалитры каждый квартал на калькуляторе.
Исходя из повстречавшейся мне аналогичной ситуации возникла необходимость создать несколько отчетов с выводом информации по Производителям алкогольной продукции, Кодам АП и Номенклатуре в декалитрах.
Поэтому представляю вашему вниманию отчёты по выше указанным параметрам: Анализ движения номенклатуры (Приход/Расход), Продажи и Ведомость по продажам товаров. Так же реализованы отчёты по документа ЕГАИС в декалитрах.

1 стартмани

Метод трех планов

Руководители часто испытывают сложности при постановке нормативов в личных планах служащих. Соблюдение тонкой грани между достижимостью и максимальным развитием – непростая задача, особенно для молодой компании.

Для эффективной мотивации работников рекомендуют составлять три плана с минимальным, нормальным и максимальным показателями:

  1. План минимум соответствует удовлетворительным результатам по всему отделу продаж. За его выполнение не полагается дополнительных выплат или иных поощрений. Если минимальные цели не были достигнуты, руководству следует пересмотреть штат коммерсантов или тактику заключения сделок.
  2. План норма соответствует достойным показателям труда коммерсантов. Достижение обозначенных в нем показателей говорит о верно подобранном штате сотрудников. Увы, выполнение плана нормы не свидетельствует о чрезмерных усилиях работников, а потому поощряется в неполной мере. 
  3. План максимум. Если отделу продаж удалось достичь наиболее высоких показателей, руководство назначает щедрые премии каждому из коммерсантов. Как правило, максимальная личная выработка каждого сотрудника превышает норму на 20 – 30%. Повторное выполнение плана максимум говорит об устойчивой положительной динамике развития фирмы.

Для эффективного выполнения плана продаж сотрудников уведомляют о введении системы премирования, в зависимости от личной выработки. Сотрудники трудятся лучше если испытывают личный интерес к достижению поставленных целей.

Тип покупателя

Пишете ли вы свой первый план продаж или пятнадцатый, решающее значение имеет знание вашей целевой аудитории. Как выглядят ваши лучшие клиенты? Все они принадлежат к определенной отрасли? Это компании свыше определенного размера? Они борются с одинаковыми проблемами?

Имейте в виду, что у разных продуктов могут быть различные типы покупателей. Например, менеджеры по продажам HubSpot в основном продают маркетинговое программное обеспечение директорам по маркетингу, а программное обеспечение по продажам, как и следует предполагать, директорам по продажам.

Этот раздел вашего плана продаж также может значительно меняться со временем, по мере того, как меняется ваша стратегия. В самом начале, когда ваш продукт только вышел на рынок, а цены были низкими, вы могли добиться успеха, продавая его стартапам. Теперь, когда продукт намного известнее, и вы подняли цену, вероятно, вам лучше подходят компании, находящиеся в середине рынка

Вот почему важно постоянно пересматривать и обновлять тип своего покупателя.

Факторы, влияющие на выполнение плана продаж

При неправильном формировании плана продаж может происходить его невыполнение. Ставить цели перед сотрудниками можно только после проведенного анализа продаж. Это один из важнейших этапов проектной деятельности, без которого предприятие не получит результата.

При планировании выделяют два вида факторов – внешние и внутренние. Обстоятельства, на которые не в силах повлиять предприниматель, называются внешними. В качестве таковых выделим нежеследующие:

  1. Географическое расположение

    Магазины, находящиеся в местах повышенной проходимости, приносят больше прибыли, чем точки продаж в спальных районах. Благоприятно сказывается на доходах компании расположение в центре города, рядом с вокзалами, метро и прочими объектами инфраструктуры.

  2. Сезонность

    Некоторые товары имеют повышенный спрос в определенное время года, а в другое будут продаваться очень мало. Например, зимой актуальны шерстяные вещи, а летом – купальники, сланцы. Спад продаж нужно прогнозировать и учитывать при составлении плана.

  3. Рынок и конкуренция

     При проведении конкурентами масштабных рекламных кампаний, предоставлении скидок велика вероятность того, что покупатели выберут эту фирму. Спад продаж в этом случае будет ожидаемым.

    На все перечисленные ситуации невозможно повлиять, но их стоит учитывать в своих целях. Они очень изменчивы, и предприниматель должен научиться подстраиваться к различным условиям.

Есть также внутренние факторы, которые поддаются воздействию:

Ресурсы

Компания должна обладать всеми ресурсами, которые понадобятся для ее работы. Это поможет в продвижении бизнеса. К оценке своих средств стоит подходить разумно, чтобы не создавать себе много проблем.

Учет прогнозов продаж

Важно учитывать в планах не только положительный, но и негативный исход. Ставя перед собой цели по продажам, следует понимать, что не получится избежать ошибок, недочетов, форс-мажорных обстоятельств

Поэтому составляют и пессимистический прогноз.

Квалифицированные сотрудники предприятия

Менеджер должен хорошо разбираться в товаре, быть компетентным и уметь устанавливать контакт с клиентом.

Правильное распределение нагрузки на персонал

Очень часто бывает, что на менеджера по продажам сваливают кучу обязанностей: мерчандайзинг, касса, работа с возвратом и обменом, мелкие поручения, отчетность и другое. Все эти дополнительные работы не лучшим образом сказываются на выполнении плана продаж и общении с клиентами.

ПЛАНЫ БЫВАЮТ РАЗНЫЕ

Когда мы говорим о плане продаж, мы думаем о чём-то одном. Но это неправильно. Виды и формы плана продаж бывают разные, как для разных целей, так и для разных людей. Всё это разберём сейчас по частям сейчас. В момент чтения определяйте что будет у Вас в начале пути.

Измерение

План продаж нужно измерять в деньгах. И точка. А я вот думаю иначе. Измерять план продаж также можно в единицах или действиях. Хотя на первый взгляд это глупость, ведь самое главное в бизнесе это полученное количество денег в кассу. Но не во всех бизнесах нужно считать только деньги.

У нас в клиентах есть автодилер и у него мы поставили план продаж для менеджеров в машинах. Потому что не было смысла ставить его в деньгах. Так как был план персональных продаж, для дополнительной мотивации продавать повышенную комплектацию в нем были предусмотрены дополнительные бонусы. В этом же салоне был план по количеству действий, а именно по количеству проведённых тест-драйвов, которые косвенно влияли на выполнение плана.

Продолжительность

Мы привыкли считать план продаж на месяц. Хотя для повышения максимальной эффективности его нужно считать на день, неделю, год и 5-10 лет. С продолжительным периодом, от  5 лет, сложно. Особенно в условиях ситуации в мире. Такое планирование я больше называю прогнозом. Это более подходящее слово.

А вот определение плана продаж на год, неделю и день обязательно нужно. На год Вы ставите план в первую очередь для себя. А вот на неделю и на день для сотрудников. Это очень хорошо сказывается на эффективности, так как Ваши коллеги ежедневно видят сделали они план за этот день/неделю или нет. И в следствие принимают решение о том, что нужно “пахать” до того, как месяц подойдёт к концу, чтобы избежать невыполнения плана продаж.

Важно! Как установить план продаж при длинных циклах сделки?  Вы ставите план в деньгах не на один месяц, а на два, три. А для того чтобы его легко было контролировать, нужен план “Действий” на каждый из этих месяцев

Персонализация

В некоторых компаниях есть помимо общих, ещё и личные планы продаж. Такую ситуацию легко заметить в тех компаниях, где каждый “сам за себя”. Это хорошо. Ведь помимо командной игры Вы также даёте каждому из сотрудников выделиться на фоне всех и заработать больше за счет перевыполнения плана продаж.

А ещё лучше, когда у Вас весь отдел продаж разделён на группы (смены/направления). Таким образом, помимо того что есть общий план по продажам на компанию, есть план персональных продаж у каждого лично, так ещё у каждой из групп/смен есть отдельный план. В результате все выполняют свои личные планы продаж, если кто-то не успевает, то ему помогает группа. А если какай-то группе из всего отдела грозит невыполнение плана продаж, то им руководитель отдела продаж помогает дойти до общей заветной цели.

Точность

Возвращаемся к нашим убеждениям относительно того, что “план продаж состоит из всех пришедших денег в компанию”. И опять же, этот момент мы можем разделить на разные действия с целью поднять результативность в необходимом для нас направлении. Например:

  1. По новым клиентам;
  2. По старым клиентам;
  3. По продукту;
  4. По дебиторке;
  5. По возврату ушедших клиентов.

Таким образом, мы показываем своим сотрудникам что нам очень важно. А то, как правило, они фокусируются на чём-то одном

И чаще всего это либо привлечение новых клиентов, или (хуже) работа только со старыми. В этот момент они забывают, что нужно работать с дебиторкой, что у Вас есть новый продукт, который нужно продавать, так как у него высокая маржинальность и т.д.

Прогнозирование числа клиентов

При планировании продаж рассчитывается стоимость той первой покупки, которую совершат новые для компании покупатели, а также количество заключенных договоров на реализацию

В этом случае особое внимание должно быть уделено целям, которые ставятся перед менеджерами по продажам. Например, по утверждениям сотрудника, в 60% случаев для заключения нового договора ему необходимо три раза провести встречу с клиентом

С другими потенциальными покупателями придется беседовать большее количество раз. В этом случае при планировании необходимо рассчитать количество встреч, поделив их на число рабочих дней. Исходя из этих данных и должен быть составлен примерный график реализации товаров и услуг новым клиентам. Причем такое планирование обязательно должно быть персональным. Это позволит повысить заинтересованность сотрудника в результатах, в повышении профессионализма и т.д.

Планировать загруженность каждого менеджера

Самое лучшее планирование — это детальное планирование не только на всю компанию, но и по отдельным продавцам. Все из-за разницы загрузки и разных клиентских баз. 

Например, цель бизнеса в этом месяце — продажи на миллион рублей. Руководитель просто делит миллион на пять сотрудников, а затем ждет от каждого «по способностям». Не надо так.

Нужно посчитать для каждого продажника индивидуальный план. В нем будут учтены: 

  • опыт менеджера, 
  • количество лидов, которые он получает, 
  • его конверсия. 

Выполнение этого плана нужно контролировать не по итогам месяца, а с регулярной периодичностью. Лучше всего — еженедельно или ежедневно. В таком «трекинге» тоже хорошо помогает CRM-система. Следить за выполнением плана каждого сотрудника в ней гораздо удобнее, чем в ежедневных Excel-табличках. 

Мы уже несколько лет планируем продажи именно так: оцениваем ресурсы, детализируем выручку, которую ожидаем от новых и старых клиентов. В среднем мы выполняем план на 101%. 

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector